Recursos Humanos: Evaluación de Desempeño

La evaluación se basa en la Identificación, medición y la gestión: se deben identificar los parámetros que se medirán y deben ser relevantes para el rendimiento de la empresa. La medición permite evaluar la “bondad” o “maldad” en cierta variable del empleado, para que una medición sea buena debe entregar resultados comparables a todas las instancias de la empresa. La gestión corresponde a que se hará con los resultados obtenidos, la evaluación debe ser más que una visión retrospectiva de que tan bien se desempeña un empleado, debe adoptar una visión orientada al futuro.

Las evaluaciones tienen por objetivo ser la base de la toma de decisiones, estas pueden justificar legalmente un despido o una promoción. También es una parte clave para el desarrollo de los empleados y mejorar su rendimiento, además hace operativa la estrategia de la organización, por ejemplo evaluar el nivel de cortesía de un empleado puede convertir en tangible una característica de la visión organizacional.

Herramientas de medición:

Juicio absoluto: Se miden solo estándares de rendimiento sin compararlo con el de sus compañeros. Si bien es más utilizado que el relativo tiene algunos inconvenientes: 1. Empleados pueden ser evaluados iguales si el evaluador no quiere establecer una diferencia. 2. Los distintos supervisores pueden tener diversos estándares de evaluación. A pesar de estos inconvenientes tiene una ventaja distintiva: no crea conflictos entre empleados.

Juicio relativo (distribución forzada): buscan agrupar a los trabajadores en categorías para así establecer diferencias entre ellos, tiene muchos opositores que argumentan que tiene más desventajas que ventajas: 1. No dice que tan grandes o pequeñas son las diferencias entre empleados. 2. No se puede saber que tan bueno o malo es un trabajador en un extremo, un trabajador del lado inferior de un grupo podría encontrarse en el tramo superior de otro grupo. 3. Puede que el evaluador establezca diferencias donde posiblemente no las hay. 4. La información es ambigua y un empleado podría beneficiarse de una dimensión especifica entre muchas. Por lo que solo se ocupa cuando existe una necesidad administrativa.

Instrumentos de evaluación de personalidad: habitualmente basada en estos 4 rangos: capacidad de decisión, fiabilidad, energía y lealtad, son criticados por ser demasiado ambiguos, influidas por sesgos conscientes o inconscientes carecen de validez judicial. Además, este tipo de evaluación se centra más en la persona que en su rendimiento lo que podría hacer que actúe a la defensiva. A pesar de estas críticas pueden entregar resultados eficaces pues son un atajo para describir las tendencias en el comportamiento de un empleado.

Instrumentos de evaluación basados en el comportamiento: se mide la presencia de ciertos comportamientos y se pueden considerar tanto la frecuencia como el valor de de determinadas conductas. Como principal ventaja se encuentra que los estándares de rendimientos son concretos y además entregan información al empleado sobre los comportamientos que deben tanto mejorar como evitar para tener un mejor rendimiento en la empresa. No obstante tiene sus desventajas: 1. Requiere demasiado tiempo desarrollarlos. 2. Puede que empleados nunca incurran en alguna de los comportamientos descritos lo que puede dificultar la valoración del supervisor. 3. Los cambios significativos en la empresa pueden invalidar la herramienta. 4. Los evaluadores podrían trasladar impresiones respecto a la personalidad del individuo en la medición.

Instrumentos de evaluación de resultados: este tipo de medición busca valorar los resultados obtenidos por los empleados permitiendo decir después hasta qué punto se han cumplido las metas. Este sistema puede dar datos objetivos y sin ningún nivel de ambigüedad con los que se puede juzgar al trabajador, suprime la subjetividad y los posibles sesgos del evaluador. A pesar de estos beneficios tampoco es la mejor forma de evaluar pues los resultados pueden dar una visión deficiente y distorsionada de la realidad, por ejemplo, la falla de una maquina puede bajar la producción de los empleados y esto conllevaría a evaluarlos negativamente, por estos motivos empresas prefieren medir subjetivamente pues en ocasiones el juicio humano es muy superior a las medidas objetivas.

Herramientas de medida: resumen y conclusiones: dado que un punto importante del proceso de evaluación de desempeño es la fuente de la evaluación es posible que esta influya demasiado en la calidad de la medición, normalmente la fuente más común es el superior directo pero adicionalmente pueden existir otras fuentes: 1. Autoevaluación, los empleados se evalúan a sí mismos. 2. Evaluación de compañeros o iguales, los empleados que se encuentren al mismo nivel de la organización se evalúan unos a otros. 3. Evaluación de subordinados, los empleados evalúan a sus superiores. 4. “Feedback” 360, es la combinación de las fuentes anteriores.

Sesgos del evaluador: 

1. Error de Halo: tendencia a evaluar de la misma manera distintas dimensiones.

2. Efecto de “mano blanda”: Las calificaciones suelen ser muy altas, poco estrictos.

3. Efecto “mano dura”: Las calificaciones suelen ser muy bajas, muy estrictos.

4. Tendencia central: Se niegan a poner notas muy altas o muy bajas.

5. Prejuicio primario: Se basan solo en el último tiempo o en un solo hecho en particular y no en todo el periodo.

6. Efectos de contraste: Compara con personas evaluadas anteriormente.

Enfoque hacia el individuo o hacia el grupo.

En la evaluación se debe considerar si la medición corresponde a 2 niveles: 1. Contribución individual al rendimiento del equipo. 2. Rendimiento del equipo como una unidad. Para valorar adecuadamente la contribución al equipo se deben tener claros los rasgos, comportamientos o resultados por lo que generalmente las medidas de comportamiento son las más adecuadas para valorar estas contribuciones.

Desarrollo de un plan de acción y capacitación de los trabajadores para alcanzar una solución.

El objetivo de toda evaluación es reconocer problemas en el rendimiento de los empleados y en base a estas desarrollar medidas de corrección frente a estos, la gestión eficaz del desempeño exige capacitar a los empleados para mejorarlo. La forma en que se comunica y lo que se comunica pueden ser determinantes para que el rendimiento mejore o empeore, además es importante que la comunicación atienda directamente al rendimiento y no a la persona.

Si ninguna de las medidas propuestas es capaz de solucionar el problema existen otras opciones que no apuntan a mejorar al empleado como:
1.Transferirlo a otra unidad.
2. Reestructurar o rediseñar el puesto de trabajo pues posiblemente no es el empleado el que está mal. 3. Desvincular.
4. Neutralizar, asignar tareas no críticas.