Administración: Teorías

Existen 4 teorías fundamentales:

Teoría clásica: 

(Apropiada para organizaciones simples y estables, ve a las personas como herramientas que como recursos.)

1. La administración científica: busca la forma más eficiente de hacer las tareas. (Mayor exponente Taylor centrándose en la productividad “Metodología del trabajo”).

2. La teoría de la organización: ver la empresa como un todo para hacerla más efectiva.(Mayor exponente con los 14 principios).

Teoría de la conducta:

(Centra su atención y aptitudes del individuo y en los procesos de grupo.)

Jerarquía de necesidades (Maslow):

5° Autorealización (Satisfacción personal por logro de metas.)

4° Autoestima (Respeto por si mismo en relación al cargo o puesto de trabajo).

3° Sociales (buenas relaciones)

2° Seguridad (contrato de trabajos)

1° Fisiológicos (alimentación)

1. Movimiento de las relaciones humanas: MÁS SATISFACCIONàPRODUCTIVIDAD

2. Comportamiento organizacional: (imprecisa)

MÁS PRODUCTIVIDAD = SATISFACCION

3. Teoría X e Y (Mc.Gregor): 

X =  visión esencialmente negativa, evitan el trabajo, trabajan sobre presión, aluden responsabilidades y tienen poca ambición.

Y = visión esencialmente positiva de las personas consideran el trabajo como un juego o hobbies, alcanzan objetivos buscan responsabilidades e innovar.

Teoría cuantitativa:

(Problemas de negocios a números)

Análisis en tres dimensiones:

1. La ciencia de la administración (creación de modelos matemáticos)

2. Administración de operaciones (explicación de estos modelos) ej: inventarios, programación lineal, pto. de equilibrio.

3. Sistemas de información administrativos (simplificar con base de datos, ayuda a la toma de decisiones.)

Teorías Integradoras:

1.Teoría de sistemas: 

(Grupo de elementos funcionando como un todo)

- [ Input --> proceso --> Output]

-Subsistemas (sistemas conformados por subsistemas)

-Sinergia: 2+2=5

-Entropía: el desgaste de los sistemas

2. Teoría de Contingencia: (antiteoría)

Conducta depende de la situación en particular.

Administración: Fundamentos.

Administrar es el proceso que se aplica para conseguir objetivos en la organización, entendiéndose por esta cualquier grupo de dos o más personas trabajando en conjunto con la finalidad de conseguir objetivos.

Para llevar a cabo esta actividad de la manera correcta es necesario que cumpla con dos condiciones: en primer lugar debe ser eficiente aprovechando de la mejor forma los recursos, puede resumirse en “más por menos”; en segundo lugar debe ser eficaz, es decir, debe cumplir las metas u objetivos esperados para esa actividad. Al lograr reunir estos dos escenarios es posible decir que la administración es efectiva.

¿Qué hay que administrar?

Recursos físicos: materia prima, oficinas estructuras, etc.
Recursos financieros: el capital usado para financiar las distintas actividades.
Recursos humanos: personas que generan la acción.
Recursos de información: datos necesarios para tomar decisiones.

Se consideran cuatro procesos básicos:

Proceso y toma de decisiones: se fijan metas y estrategias, es decir el camino a seguir.
Organizar: determinar la mejor forma de utilizar recursos y actividades.
Dirigir: motivar a los empleados para lograr los objetivos.
Controlar: corrige y monitorea las actividades realizadas.

¿Quién administra?

Alta dirección: establece objetivos estratégicos y organizacionales.
Nivel medio: manejan las áreas de trabajo ya sea finanzas, marketing, recursos humanos, etc.
Primera línea: supervisan personal, se encargan de las actividades operativas.

Se requieren ciertas habilidades para administrar:

Habilidades técnicas: conocimiento más experiencia.
Habilidades de diagnostico: pronostica y visualiza solución.
Habilidades interpersonales: capacidad de comunicar.
Habilidad analítica: identificar e implementar variables.
Habilidad conceptual: pensar en la empresa como un todo.

Finalmente existen roles gerenciales que los administradores deben cumplir:

Rol interpersonal:

Representante: cara visible de la empresa.
Líder: contrata, despide y capacita a los trabajadores.
Enlace: coordina e intermedia entre personas

Rol información:

Supervisor: recolecta información.
Diseminador: selecciona información y la da a conocer interiormente.
Vocero: recibe información interna y la da a conocer la exterior.

Rol decisional:

Empresario: promueve cambios que le dan valor a la empresa.
Asignador de recursos: distribuye recursos dentro de la empresa.
Mediador: media y resuelve problemas entre gerentes y trabajadores.
Negociador: Discute y negocia con fines de beneficiar a la empresa. (Mayoritariamente en el exterior)

Resumen: Comprendiendo a Michael porter

Junto con saludarlos estrategas empresariales, les traigo un documento de gran ayuda para quienes se están interiorizando en el mundo de la Estrategia, un resumen del libro completo de "Comprendiendo a Michael Porter". No se confíen de que leyendo este resumen comprenderán todo lo señalado, muy por el contrario, hay muchos detalles que no aparecen en este resumen y es siempre recomendable leer el libro, pero si les ayudará a tener una visión mas amplia y clara de todo lo que Michael Porter nos quiere comunicar.

En el resumen encontrarán una breve reseña de todos los capítulos que involucran el libro. Dicho documento cuenta con alrededor de 7 páginas.

Descargar Resumen Comprendiendo A Michael Porter

Recursos Humanos: Evaluación de Desempeño

La evaluación se basa en la Identificación, medición y la gestión: se deben identificar los parámetros que se medirán y deben ser relevantes para el rendimiento de la empresa. La medición permite evaluar la “bondad” o “maldad” en cierta variable del empleado, para que una medición sea buena debe entregar resultados comparables a todas las instancias de la empresa. La gestión corresponde a que se hará con los resultados obtenidos, la evaluación debe ser más que una visión retrospectiva de que tan bien se desempeña un empleado, debe adoptar una visión orientada al futuro.

Las evaluaciones tienen por objetivo ser la base de la toma de decisiones, estas pueden justificar legalmente un despido o una promoción. También es una parte clave para el desarrollo de los empleados y mejorar su rendimiento, además hace operativa la estrategia de la organización, por ejemplo evaluar el nivel de cortesía de un empleado puede convertir en tangible una característica de la visión organizacional.

Herramientas de medición:

Juicio absoluto: Se miden solo estándares de rendimiento sin compararlo con el de sus compañeros. Si bien es más utilizado que el relativo tiene algunos inconvenientes: 1. Empleados pueden ser evaluados iguales si el evaluador no quiere establecer una diferencia. 2. Los distintos supervisores pueden tener diversos estándares de evaluación. A pesar de estos inconvenientes tiene una ventaja distintiva: no crea conflictos entre empleados.

Juicio relativo (distribución forzada): buscan agrupar a los trabajadores en categorías para así establecer diferencias entre ellos, tiene muchos opositores que argumentan que tiene más desventajas que ventajas: 1. No dice que tan grandes o pequeñas son las diferencias entre empleados. 2. No se puede saber que tan bueno o malo es un trabajador en un extremo, un trabajador del lado inferior de un grupo podría encontrarse en el tramo superior de otro grupo. 3. Puede que el evaluador establezca diferencias donde posiblemente no las hay. 4. La información es ambigua y un empleado podría beneficiarse de una dimensión especifica entre muchas. Por lo que solo se ocupa cuando existe una necesidad administrativa.

Instrumentos de evaluación de personalidad: habitualmente basada en estos 4 rangos: capacidad de decisión, fiabilidad, energía y lealtad, son criticados por ser demasiado ambiguos, influidas por sesgos conscientes o inconscientes carecen de validez judicial. Además, este tipo de evaluación se centra más en la persona que en su rendimiento lo que podría hacer que actúe a la defensiva. A pesar de estas críticas pueden entregar resultados eficaces pues son un atajo para describir las tendencias en el comportamiento de un empleado.

Instrumentos de evaluación basados en el comportamiento: se mide la presencia de ciertos comportamientos y se pueden considerar tanto la frecuencia como el valor de de determinadas conductas. Como principal ventaja se encuentra que los estándares de rendimientos son concretos y además entregan información al empleado sobre los comportamientos que deben tanto mejorar como evitar para tener un mejor rendimiento en la empresa. No obstante tiene sus desventajas: 1. Requiere demasiado tiempo desarrollarlos. 2. Puede que empleados nunca incurran en alguna de los comportamientos descritos lo que puede dificultar la valoración del supervisor. 3. Los cambios significativos en la empresa pueden invalidar la herramienta. 4. Los evaluadores podrían trasladar impresiones respecto a la personalidad del individuo en la medición.

Instrumentos de evaluación de resultados: este tipo de medición busca valorar los resultados obtenidos por los empleados permitiendo decir después hasta qué punto se han cumplido las metas. Este sistema puede dar datos objetivos y sin ningún nivel de ambigüedad con los que se puede juzgar al trabajador, suprime la subjetividad y los posibles sesgos del evaluador. A pesar de estos beneficios tampoco es la mejor forma de evaluar pues los resultados pueden dar una visión deficiente y distorsionada de la realidad, por ejemplo, la falla de una maquina puede bajar la producción de los empleados y esto conllevaría a evaluarlos negativamente, por estos motivos empresas prefieren medir subjetivamente pues en ocasiones el juicio humano es muy superior a las medidas objetivas.

Herramientas de medida: resumen y conclusiones: dado que un punto importante del proceso de evaluación de desempeño es la fuente de la evaluación es posible que esta influya demasiado en la calidad de la medición, normalmente la fuente más común es el superior directo pero adicionalmente pueden existir otras fuentes: 1. Autoevaluación, los empleados se evalúan a sí mismos. 2. Evaluación de compañeros o iguales, los empleados que se encuentren al mismo nivel de la organización se evalúan unos a otros. 3. Evaluación de subordinados, los empleados evalúan a sus superiores. 4. “Feedback” 360, es la combinación de las fuentes anteriores.

Sesgos del evaluador: 

1. Error de Halo: tendencia a evaluar de la misma manera distintas dimensiones.

2. Efecto de “mano blanda”: Las calificaciones suelen ser muy altas, poco estrictos.

3. Efecto “mano dura”: Las calificaciones suelen ser muy bajas, muy estrictos.

4. Tendencia central: Se niegan a poner notas muy altas o muy bajas.

5. Prejuicio primario: Se basan solo en el último tiempo o en un solo hecho en particular y no en todo el periodo.

6. Efectos de contraste: Compara con personas evaluadas anteriormente.

Enfoque hacia el individuo o hacia el grupo.

En la evaluación se debe considerar si la medición corresponde a 2 niveles: 1. Contribución individual al rendimiento del equipo. 2. Rendimiento del equipo como una unidad. Para valorar adecuadamente la contribución al equipo se deben tener claros los rasgos, comportamientos o resultados por lo que generalmente las medidas de comportamiento son las más adecuadas para valorar estas contribuciones.

Desarrollo de un plan de acción y capacitación de los trabajadores para alcanzar una solución.

El objetivo de toda evaluación es reconocer problemas en el rendimiento de los empleados y en base a estas desarrollar medidas de corrección frente a estos, la gestión eficaz del desempeño exige capacitar a los empleados para mejorarlo. La forma en que se comunica y lo que se comunica pueden ser determinantes para que el rendimiento mejore o empeore, además es importante que la comunicación atienda directamente al rendimiento y no a la persona.

Si ninguna de las medidas propuestas es capaz de solucionar el problema existen otras opciones que no apuntan a mejorar al empleado como:
1.Transferirlo a otra unidad.
2. Reestructurar o rediseñar el puesto de trabajo pues posiblemente no es el empleado el que está mal. 3. Desvincular.
4. Neutralizar, asignar tareas no críticas.

Recursos Humanos: Capacitación

Este proceso debe tener los objetivos claros y realistas pues estos guiaran el contenido de los programas a impartir y el alcance que pretenden abarcar, además determina que será lo que se evaluara al final de este, no se puede pedir que un programa convierta a todos los empleados en expertos en sus áreas, una expectativa así nos llevaría directo al fracaso pues es imposible de alcanzar.

La capacitación puede resultar muy cara para las empresas pero puede proporcionar mejores trabajadores y más leales. Si fue bien programada no debería representar un coste para la empresa si no una inversión. También puede darse el caso de que una capacitación sea apropiada pero muy costosa por lo que antes de iniciar cualquier programa de formación se debe ponderar el costo del problema contra el costo de la formación. Existen casos en que no capacitar también puede tener un coste muy alto. Para saber si fue realmente una inversión se debe evaluar los beneficios potenciales bajo una medida monetaria, es más fácil con formaciones “duras” que tienen impacto inmediato en la producción pero en formaciones “blandas” se vuelve más complicado, de todos modos se exige evaluar si los participantes obtuvieron los conocimientos esperados.

La formación no dará resultado a no ser que esté relacionada con los objetivos de la organización. Un programa de formación bien diseñado debe surgir de los objetivos estratégicos de la empresa; un programa mal diseñado no tendrá ninguna relación con esos objetivos o, lo que es aún peor, irá en contra de ellos. Finalmente no solo se puede evaluar en función del dinero, también es posible lograr mejoras en los niveles de rotación, puede reducir mermas y por ejemplo, en una empresa de trajes disminuyo sus gastos en seguridad.

Gestión del proceso de capacitación: Pasa por tres etapas: 1.- Valorar las necesidades. 2.- Desarrollo e implementación de la capacitación. 3.- Evaluación. La primera implica identificar los problemas y deficiencias que debe mejorar la formación, la segunda se diseña el tipo de programa que mejor se adapte a lo que se necesita y se les ofrece a los trabajadores, por último la tercera etapa se valora la eficacia del programa de capacitación.

La valoración de necesidades implica un análisis organizacional que busca identificar los valores culturales a los que se deben adaptar los empleados además se debe considerar un análisis externo que podría llevar a detectar la carencia de empleados que no cumplen con las expectativas por tener un rendimiento inferior y además los cambios en las tecnologías existentes. Para llevar a cabo la formación se deben considerar dos aspectos: 1.- Análisis de tareas. 2.- Análisis de personas. El primero es un análisis del puesto de trabajo que busca proporcionar los requisitos del cargo y lo que se espera de ellos y el segundo consiste en identificar a que personas se les impartirá los programas de capacitación que por lo general es necesaria cuando existe una diferencia entre el rendimiento de la persona y el análisis de las tareas. Se debe considerar que el bajo rendimiento puede ser debido a muchos factores y es posible que no se solucione con una formación, este se solucionara siempre que el problema sea por deficiencias que estén bajo el control del empleado.

La etapa de formación e implementación: implementa el programa resultante de la anterior etapa que contempla las necesidades y problemas existentes, puede diferir en cuanto a localización, presentación y tipo de formación, la primera hace referencia a donde se realiza la formación, ya sea dentro o fuera de la empresa. La segunda a la forma de presentar esta capacitación como a través de simulaciones, computadoras, charlas, etc. Por último el tipo de formación que puede ser: 

1.- Habilidades. Objetivos específicos a cumplir.

2.- Reciclaje. Mantenerse en el puesto ante nuevos requisitos.

3.- Multifuncional. Realizar operaciones distintas a su área.

4.- Trabajo en equipo. Aprender a trabajar en conjunto.

5.- Creatividad. Ejercicios para desarrollar nuevas ideas (parte de la premisa de que la creatividad se puede aprender).

6.- Alfabetización. Hablar, escribir y trabajar con otras personas. Comunicación.

7.- Diversidad. Interrelaciones con sus compañeros superando diferencias culturales.

8.- Resolución de crisis. Situaciones de emergencia y solución de accidentes.

9.- Ética. Liderazgo y toma de decisiones éticas.

10.- Servicio al cliente. Satisfacer las expectativas del cliente.

Etapa de evaluación. Se valora la eficacia del proceso de formación puede ser en términos monetarios o no y esto depende netamente de la empresa. Frecuentemente se subestima esta etapa pero es exactamente en este punto donde se determina si la formación fue un gasto o una inversión. Existe un esquema basado en 4 puntos y es lo que conocemos como el Modelo de KIRPATRICK:

1.- El primer nivel hace referencia a la reacción de las personas que han recibida la formación, y podría consistir en una escala de satisfacción que valore en qué medida están contentos con la formación

2.- El nivel 2 se refiere a cuánto aprenden las personas que reciben la formación, y podría ser valorado con un ejercicio de habilidades.

3.- El nivel 3 se refiere al comportamiento de quienes reciben la formación, y podría ser medido por observadores de las operaciones en el trabajo.

4.- El nivel 4 se refiere a los resultados, que generalmente son valorados a través de la media financiera de rendimiento sobre la inversión.

Recursos Humanos: Reclutamiento de personal

Es el proceso de atraer a los individuos en el momento oportuno, en cantidades suficientes y con cualidades apropiadas, de manera que presenten su solicitud para ocupar la vacante ofrecida.

Satisfacer las necesidades de los candidatos.

Importancia del reclutamiento

- Determina las necesidades presentes y futuras de la empresa.

- Incrementa el pool de candidatos calificados con un mínimo costo.

- Incrementa tasa de éxito en la selección.

- Reduce la probabilidad de que los candidatos, una vez contratados, dejen la empresa en un corto tiempo.

- Incrementa la efectividad organizacional e individual.

Factores involucrados en el proceso de reclutamiento

- Factores organizacionales.

- Factores ambientales.

- Roles gerenciales.

Etapas en el reclutamiento

1- Como primera instancia, dentro de la planeación de los RRHH, se identifica la cantidad y el tipo de vacante que se quiere ofrecer.

2- Luego, se establecen los objetivos y prioridades de la empresa (atraer gran número de postulantes, atraer personas altamente calificadas, etc.), y en conjunto de la filosofía de reclutamiento de la empresa (fuente externa o interna, compromiso con diversidad, ética de reclutamiento, etc.).

3- Finalmente y con lo anterior, se establecen los métodos y conductas de reclutamiento (timing, planes, métodos, fuentes), lo que conduciría a la empresa a reclutar candidatos satisfactorios.

Fuentes: De donde se obtienen los RRHH. Métodos: Herramientas utilizadas para obtener los RRHH.

FUENTES INTERNAS: Se refiere a atraer candidatos internos a la organización. Se realiza con promociones, transferencias, rotación del trabajo, recontrataciones y llamadas.

MÉTODOS INTERNOS: Se utilizan letreros o avisos, registros personales, listas de promoción basadas en desempeño, listas de antigüedad, entre otros, para atraer a los candidatos.

FUENTES EXTERNAS: De donde se consiguen candidatos externos. Programa de referencias, consultoras, universidades, colegios, cesantes, etc.

MÉTODOS EXTERNOS: radio o tv, avisos en periódicos, servicios informáticos, en la web, fusiones de empresas, etc.

RECLUTAMIENTO INTERNO

Ventajas: moral del promovido, mejor evaluación de habilidades, menores costos, motivación para el promovido, etc.

Desventajas: inercia interna, problemas morales de los no promovidos, disputas políticas por promoción, requiere fuertes programas de desarrollo ejecutivo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

Ventajas: Sangre nueva (nuevas ideas), más barato que entrenar profesional, trabajo desde nuevas perspectivas.

Desventajas: podría entrar alguien que no calza, problemas morales con candidatos internos, actitud “así lo hacíamos en...”

Recursos Humanos: Sistema de Compensación

La retribución a un empleado se basa en 3 componentes: 

1.- Salario Base, que es lo que recibe fijamente ya sea mensual o por hora.

2.- Incentivos Salariales, un programa diseñado para recompensar a los empleados con altos niveles de rendimiento. 

3.- Prestaciones sociales también llamadas retribuciones indirectas son programas sociales como médicos o subsidios en casos de desempleo, ascienden a un 42% aproximadamente de la retribución total. Existe adicionalmente la retribución en especies pero se restringe solo a empleados con un status especial en la organización.

Sistema de retribución:

La forma de compensar tiene un doble desafío:

1.- Cumplir los objetivos estratégicos.

2.- Adaptarse a las características propias de la empresa y del entorno. Los criterios para superar estos desafíos son los siguientes:

Equidad Interna frente a Equidad Externa: Existen 2 tipos de equidad salarial:

1.- Equidad interna, Lo que se considera que es un retribución justa dentro de la estructura de retribuciones de la propia empresa.

2.- Equidad Externa, Lo que se considera que es una retribución justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo. Al analizar ambos tipos de equidad se pueden utilizar dos modelos básicos:

Modelo de Justicia distributiva: Sugiere que los empleados están continuamente: 

1.- Comparando lo que dan a la empresa con lo que reciben a cambio.

2.- Comparando su relación contribuciones/resultados con la de otros empleados de la empresa. Los empleados piensan que se les paga justamente cuando la relación de sus contribuciones y resultados es equivalente a lo que se les remunera a otros empleados con sus mismos niveles de exigencia.

Modelo de mercado laboral: se basa en la oferta y trabajo en el mercado (mientras menos oferta menos demanda). Pero no se justifica en la práctica pues en la realidad la situación es mucho más complicada, los empleados en algunas situaciones buscan más que solo dinero y además lo que una empresa pague se basa en más factores que la cantidad de demanda existente. Sin embargo el punto central de este modelo es que la equidad externa se logra cuando la empresa paga a sus empleados el sueldo habitual para ese tipo de trabajo.

Equilibrio entre Equidad interna y Externa: Lo ideal es que la empresa trate de establecer una equidad tanto interna como externa pero existen casos puntuales donde algunas empresas prescinden de esta equidad, por ejemplo, algunas compañías contratan a nuevos empleados con un sueldo mayor para lograr que se mantengan dentro de la organización. Existe además la equidad individual: La justicia percibida acerca de las decisiones salariales tomadas y se da en los casos donde un empleado por tener un rendimiento excepcional es acreedor de ingresos muy superiores al de sus compañeros, es decir, la empresa considera el valor de la persona y no del puesto de trabajo. Las empresas más pequeñas suelen tomar partido por la equidad externa pues quieren mantener una competencia frente al resto.

Retribución fija frente a retribución variable: Existen dos clases de compensación, fija y variable, se estima que la más utilizada es la variable y se puede encontrar con mayor proporción en mercados pequeños que buscan implantar un nuevo producto pues exigen más a sus empleados y les pagan en función de lo que logren. Por otra parte la remuneración fija implica menos riesgo tanto para el empresario como para el empleado. Existe un medio de retribución que no paga con dinero, por ejemplo Apple por muchos años pago con acciones a sus empleados, estos se volvieron millonarios al subir el valor de la empresa y si bien en el 2006 se impuso una ley que hizo peligrar el pago con acciones otras empresas usan otros tipos de pagos variables como pagar un % de las utilidades de la empresa.

El tipo de compensación se puede clasificar en dos tipos: retribución basada en rendimiento y retribución basada en presencia. El primero se refiere al pago fijo por unidades producidas o comisiones por ventas además se incluyen primas por no faltar al trabajo o por méritos basados en evaluaciones, estas opciones se suman al salario base. Por otro lado la basada en presencia se paga un salario similar a todos los que realizan el mismo trabajo siempre que cumplan un mínimo de rendimiento satisfactorio, el aumento en el salario responde a un ascenso y no por hacer un mejor trabajo.

Además existe una retribución tradicional frente a una individual, es decir pagar por el cargo y no por las habilidades de un empleado en particular, los defensores de esta última argumentan que esto motiva más a los empleados y facilita la reasignación de estos reduciendo costes de especialización y absentismo. Por su contraparte se argumenta que esto reduce la especialización y dificultades en la selección.

Retribución inferior a la del mercado frente a retribución superior a la del mercado: la satisfacción del empleado tiene una alta correlación con el nivel salarial, es decisión de la empresa fijar sus retribuciones y mientras algunas pagan por muy sobre el mercado para así atraer a personal mejor capacitado otras fijan salarios dependiendo del sector por ejemplo pagando más a servicios de I+D y menos a las líneas de producción.

Recompensas monetarias frente a no monetarias: se ha demostrado que las personas dan poca importancia al salario pero no deja de ser un asunto importante, en cualquier empresa se debe lograr un equilibrio, pero por lo general las que hacen hincapié en recompensas monetarias se enfocan en reforzar los logros y las responsabilidades individuales, por el contrario las que prefieren las recompensas no monetarias hacen énfasis en el compromiso con la organización.

Estrategia Empresarial: Océanos azules y rojos

Para tener éxito en el futuro, las compañías tienen que dejar de competir entre sí. La única forma de vencer a la competencia es dejando de intentar vencerla.

El océano rojo: las compañías tratan de vencer a sus rivales a fin de llevarse una mayor proporción de la demanda. A medida que se satura el mercado de más y más competidores, se reducen las expectativas de rentabilidad y crecimiento, los productos se convierten en genéricos y la competencia se hace sangrienta.

Océanos azules: espacios del mercado no aprovechados que crean demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. En ellos la competencia no existe, porque aún no se han establecido reglas para dicho nuevo nicho de mercado.

Las compañías deben ir más allá, a fin de crear nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad.

Centrar la atención en el océano rojo es creer que existe un terreno limitado y que se debe derrotar al enemigo para alcanzar el éxito.

Existe una gran diferencia de desempeño entre la creación de océanos rojos y océanos azules, por lo general los océanos azules crean mucho mayor valor para el cliente y generan mayor utilidad con menores costos.

Con los nuevos avances tecnológicos y la globalización, se ha masificado el hecho de que exista una gran variedad de productos de distintas compañías ofreciendo lo mismo, lo que finalmente termina en una guerra de precios y se disminuyen los márgenes de utilidad considerablemente. A medida que más similares sean los productos en prestaciones, hacen que el cliente solo elija el producto con mejor precio.

En las industrias saturadas cada vez es más difícil diferenciar las marcas.

Las compañías pueden ser brillantes en un momento y torpes en otros, mientras que también las industrias se encuentran en constante cambio. Lo que se debe analizar para explicar el nacimiento de los océanos azules son los movimientos estratégicos.

El movimiento estratégico se refiere a una serie de actos y decisiones que debe tomar una compañía a fin de producir una oferta importante que dé como resultado la creación de un nuevo mercado.

Innovación con valor:

- El valor sin innovación suele quedarse en el plano de la creación gradual de valor, algo que mejora el valor pero no es suficiente para sobresalir en el mercado. Tiende a girar alrededor de la tecnología, a ser primero o futurista, yendo más allá de lo que los compradores están dispuestos a adquirir.

- Es importante distinguir entre la innovación en valor y los conceptos de innovación tecnológica y ser pioneros en el mercado.

- La innovación en valor solo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo.

- Cuando las compañías no le dan valor a la innovación, terminan poniendo huevos que otras compañías empollan.

- Las compañías que crean océanos azules, buscan la diferenciación y el bajo costo simultáneamente.

- El circo du so lei ha creado una alternativa distinta al teatro y al circo tradicional, tomando lo mejor de ambos componentes y eliminando lo que no aportaba valor.

- Para que exista innovación en valor, las compañías deben enfilar todas sus actividades hacia el objetivo de crear un salto cualitativo en el valor tanto para los clientes y para ellos mismos.

- La innovación en valor se basa en que la estructura de la industria no está dada y que los actores pueden reconstruirla a través de sus acciones y postulados.

Cadena de Abastecimiento: La cadena de abastecimiento ideal

Sin duda alguna, las nuevas tecnologías aplicadas a la cadena de suministros ha dado por resultado mayor eficiencia en los procesos, pero por otro lado, existen también empresas que han sufrido grandes pérdidas gracias a la mala coordinación entre los socios de la cadena.

Con la experiencia se pueden elaborar marcos de referencia, los que podrían ayudar en gran manera a comprender la anturaleza de las demandas de productos y evitar la pérdida de clientes o ventas.

Existen casos en que las compañías incluso de industrias mayormente estables crean grandes innovaciones para sus productos, el problema aquí es que con lo anterior, no se consigue un pronóstico claro de la demanda, lo que pdoría traducirse en escasez de inventario.

La cadena de abastecimiento realiza dos fucniones fundamentales, la función física, encargada de la transformación de la materia prima en el producto final y la función de mediación del mercado, que se encarga de que coincida lo ofrecido con lo demandado, ambas funciones involucran costes, por un lado todo lo que es producción, transporte y almacenamiento y por otro lado los costes del exceso o escasez de demanda, los últimos se ven más afectados con productos innovadores. Para combatir estos problemas se ven involucradas decisiones, las cuales tienen por objetivo, evitar las pérdidas. Elegir los más adecuados proveedores, transporte, etc., de a cuerdo a la industria en que se opera.

Para crear una cadena de suministro ideal para nuestro producto, se debe primero reconocer acaso lo ofrecido cae en la categoría de funcional o innovador, por consiguiente, dar cuenta acaso la cadena de suministro de la empresa es eficiente o receptiva al mercado. Luego de reconocer ambos elementos, los gerentes pueden ya empezar a a crear su matriz de cadena de suministro ideal, el cual debería realizarse para todas las cadenas de productos que se ofrecen, y con esto, dar cuenta acaso la cadena de suministro se encuentra bien adaptada al producto/servicio ofrecido.

Los productos funcionales requieren de una cadena eficiente y los innovadores un proceso receptivo. Por lo general, las recompensas por cadenas de suministro receptivas tienden a ser mucho mayores a las funcionales. En muchos casos, las empresas deben decidir sobre la conveniencia del outsourcing, el que podría disminuir bastantes costos de producción, pero por otro lado, obstaculizaría las rápidas respuestas a las nuevas tendencias de la industria.

El camino que debe elegir un fabricante sobre el tipo de cadena de suministro que se adecúa al producto ofrecido dependerá de si lo ofrecido es lo suficientemente innovador para generar la ganancia que respecta a cubrir los gastos por la aplicación receptiva de la cadena de suministro. Por su parte, también existen compañías, en donde tendría mucho sentido un cambio de rumbo de innovador a funcional, como es la industria de las pastas de dientes. Como otra solución en casos particulares, establecer cadenas de suministros eficientes y receptivas para cada producto.

Campbell es un ejemplo de suministro eficiente, quienes implementaron un sistema de comunicación entre su fábrica y los vendendores, los que constantemente actualizaban la información respecto a las ventas diarias, lo que les ayudaba a crear predicciones de compras a corto plazo. La empresa obtuvo grandes beneficios en su cadena de suministro en cuanto a la eficiencia operativa.

Por otro lado, las compañías dedicadas a productos innovadores deben lidiar con el riesgo y aceptar que dicha incertidumbre es el origen de su rentabilidad. Luego de que los gerentes acepten que se encuentran ante un inevitable riesgo pueden proceder a realizar tres tipos de estrategia para controlarlo. La primera, luchar para reducir la incertidumbre con la obtención de datos e información que ayude a calcular de una mejor manera la demanda. La segunda y tercera opción serían la reducción de los tiempos de espera y el incremento de la flexibilidad de la cadena de suministro, produciendo a pedido o al menos creando la cercanía entre los tiempos de producción y entrega.

National Bicycle es un ejemplo de el cambio de una cadena de suministro funcional a receptiva y junto con ello, aplicar una estrategia de control de la incertidumbre, fabricando a pedido. Esta compañía se dio cuenta de que competir por precios contra Taiwan y Corea era imposible, por lo que luego de decisiones gerenciales, cambiaron su enfoque a un segmento de mercado deportivo, tomando en cuenta las ventajas competitivas de su cadena de suministro. Algo parecido sucede con Lurton Electronics, quienes también son parte de la tendencia a la personalización en masa, evitando la acumulación de inventario y las pérdidas por fallos en la pronosticación de la demanda.